geschiedenis
Voortdurend anticiperen op de toekomst en op zoek naar nieuwe groeimogelijkheden
-
2000-2003
Beginnen
1. Op 3 augustus 2000 werd Wuxi Lejin Electronic & Electrical Co., Ltd formeel opgericht. De aandeelhouders van het bedrijf bestonden uit de voormalige CEO en de huidige CEO. Aangezien de twee aandeelhouders allebei brancheoverstijgende start-ups waren en geen klantenresources in handen hadden, verdiende het bedrijf in het eerste jaar van zijn oprichting slechts $150.000. Op dat moment had het bedrijf niet genoeg ordervolume om de ontwikkeling van het bedrijf te ondersteunen. Het marketinggedeelte was ernstig zwak. Hiervoor was het nodig om het business team op te bouwen.
-
2004-2007
Verstevigde de basis
2.Business is de leider voor de ontwikkeling van het bedrijf. In 2004 werd, onder de juiste beslissing en leiding van het senior management van het bedrijf, in slechts 3 maanden met succes een buitenlands handelsteam van 8 personen opgericht. Vanaf 2005 begon ons buitenlandse handelsteam zich in te spannen, en het bedrijf groeide elk jaar met niet minder dan 50%, waarmee een einde kwam aan de onverzadigde staat van de bestellingen van het bedrijf.
-
2008-2013
Industriële aanpassing
3. Ontwikkeling is de harde waarheid! Als gevolg van 10 jaar accumulatie van klantbronnen, konden de oorspronkelijke omvang en het oorspronkelijke kapitaal niet voldoen aan het groeitempo van het bedrijf. In 2009 nemen we het besluit om plannen te maken voor de verwerving van grond om een huis te bouwen en de productieschaal uit te breiden. Ons bedrijf heeft projectie van technische klanten toegevoegd, afgezien van de groothandel. In 2010 besloot het bedrijf uiteindelijk te kiezen voor Maanshan, de provincie Anhui met de meeste industriële ontwikkelingsvoordelen voor grondverwerving om een fabriek te bouwen, creëerde Maanshan Brightness Co., Ltd, met productieservice als belangrijkste instantie. En in maart 2011 werd het formeel in gebruik genomen, voldeed het aan de gemeenschappelijke behoeften van groothandelaren en technische klanten en legde het de basis voor de daaropvolgende duurzame ontwikkeling van het bedrijf.
-
2014-2017
Zakelijke crisis
4. Haast maakt afval! De snelle groei van de verkoopprestaties van het bedrijf gedurende 5 jaar bracht ons ook in een crisis. Naarmate het bedrijf deze jaren snel groeide, werden de personeelsconflicten als gevolg van het achterlijke managementmodel en de organisatiestructuur van het bedrijf steeds duidelijker. Dit heeft tot gevolg dat klanten die al jaren met het bedrijf werken geen betere service krijgen en in 3 jaar tijd veel kwaliteitsklanten verliezen. Er is een zware klap toegebracht aan de ontwikkeling van de onderneming!
-
2018-2022
Merk upgrade
5. Kansen zitten achter de crisis! Crisis en het gevoel van zorgen zijn de belangrijkste drijvende kracht achter de strategie en merkupgrade van een bedrijf. De omzet van het bedrijf is tot 2019 gestaag gestegen, maar de winstmarge daalde jaar na jaar. De leidinggevenden van het bedrijf hebben de realiteit onder ogen gezien dat terwijl het vergroten van de verkoop en het versterken van de algehele kracht van het bedrijf, het verlagen van de kosten en het nastreven van hogere winstmarges, de plek is waar de lange termijn en goedaardige ontwikkeling van het bedrijf ligt. Daarom is het bedrijf in 2021 begonnen met het in gebruik nemen van het ERP-systeem, om de werking van het bedrijf per proces te beheersen, en heeft het een duidelijke digitale strategie voorgesteld. Het kerndoel: de klanttevredenheid extern verbeteren en de algehele operationele efficiëntie van het bedrijf intern. Realiseer activadigitalisering, klantdigitalisering, operatiedigitalisering, productiedigitalisering en resourcedigitalisering.
-
2023-2027
Toekomstige planning
Een van de belangrijkste mogelijkheden voor het overleven van een bedrijf is zelftransformatie en zelfontsnapping. Wanneer de markt- en technologietransformatie eraan komt, kunnen veel bedrijven de beperkingen van het eerdere denken en vermogen niet snel kwijtraken en zijn ze diep gebonden aan de oorspronkelijke organisatiestructuur, waardoor ze de beste tijd voor transformatie en revolutie verliezen. Naar de mening van onze CEO worden kansen gevormd in de samenstelling van interne en externe crises van het bedrijf. Om proactief te reageren op interne en externe crises, volgen we de pioniers in de sector door ons te concentreren op de belangrijkste conflicten en problemen in de uiterst onzekere omgeving van vandaag. We integreren ook hoogwaardige bronnen voor klanten om aan de behoeften van verschillende klanten te voldoen. De CEO van het bedrijf anticipeert voortdurend op de toekomst en zoekt naar nieuwe groeimogelijkheden.